‘Kiểm soát sự sáng tạo có thể giải quyết hầu hết mọi vấn đề. Hành động sáng tạo, đánh bại thói quen bởi sự độc đáo, vượt qua mọi thứ.”
Câu nói này của George Lois, người đàn ông quảng cáo huyền thoại, người đã tạo ra tác phẩm mang tính biểu tượng cho Xero và MTV và một số trang bìa Esquire mang tính biểu tượng nhất, tóm tắt lý do tại sao các thương hiệu thuê đại lý. Họ muốn khai thác vào một nhóm các cá nhân có thể giải quyết các vấn đề kinh doanh bằng những ý tưởng sáng tạo.
Và các cơ quan cần có khả năng phụ thuộc vào nhân viên của họ để tạo ra những ý tưởng này – ngày này qua ngày khác, tháng này qua tháng khác. Không có điều này, không có nhiều tương lai cho công ty của họ.
Nhưng trong khi nhiều công ty muốn nghĩ rằng họ đang thúc đẩy sự đổi mới và ý tưởng, thay vào đó họ có cấu trúc, thực tiễn và các nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường thực sự thù địch với đầu ra sáng tạo.
Thậm chí không nhận ra điều đó, họ đang bóp nghẹt ngọn lửa sáng tạo thu hút khách hàng của họ. Dưới đây là cách thực hiện:
9 cách để kiểm soát sự sáng tạo trong cơ quan của bạn
1) Không khuyến khích tranh chấp sáng tạo
Những bất đồng sáng tạo lành mạnh thực sự có thể tạo ra nhiều ý tưởng ban đầu hơn, theo một nghiên cứu cho thấy xung đột xã hội làm tăng số lượng quan điểm và quan điểm từ một nhóm.
Charlan Nemeth của UC Berkeley đã phân tích các công ty như Pixar và thấy rằng xung đột là điều cần thiết cho quá trình lên ý tưởng, nói rằng sự vắng mặt của xung đột có thể có nghĩa là một nhóm thiếu ý tưởng và đồng nhất trong suy nghĩ. Cuộc tranh luận lành mạnh trong các công ty – và khuyến khích điều này thông qua thực tiễn tại các công ty như Pixar, nơi các cuộc họp buổi sáng bao gồm chỉ trích công việc của ngày hôm trước – đã được chứng minh là làm tăng sản lượng ý tưởng lên 25%. Tuy nhiên, tranh cãi chỉ để tranh luận là không hiệu quả.
Quá trình phê bình của Pixar – còn được gọi là “băm nhỏ” – đòi hỏi một bài phê bình bao gồm ít nhất một cách để làm cho dự án tốt hơn, tạo ra một giai điệu tích cực trong đó mục tiêu cuối cùng là cải thiện, không phải là đả kích công khai.
2) Dựa vào động não nhóm
Nó thường diễn ra như thế này: Bạn giành được một dự án và khách hàng mới – một dự án bạn thực sự, thực sự muốn. Giám đốc điều hành cơ quan và các bên liên quan cấp cao gọi một cuộc họp động não “tất cả trên boong”.
Kết quả? Một mớ hỗn độn của mọi người trong một căn phòng nơi chỉ có một số ít cá nhân nói chuyện trong khi phần còn lại của nhóm bắt kịp email của khách hàng và duyệt BuzzFeed.
Các cuộc họp động não có thể hoạt động, nhưng bạn cần một cấu trúc để làm cho chúng hiệu quả. Một chiến lược đã được chứng minh là hiệu quả hơn là động não được thực hiện bằng cách sử dụng một ứng dụng nhắn tin trực tuyến, chẳng hạn như Slack hoặc HipChat.
Một nghiên cứu cho thấy rằng khi toàn bộ nhóm có thể nhìn thấy ý tưởng và họ có thể tiêu thụ chúng theo cách nỗ lực thấp và phản hồi, nó sẽ tạo ra nhiều ý tưởng độc đáo hơn.
3) Thiết lập hậu quả cho những sai lầm
Để nhóm của bạn khai thác tư duy sáng tạo của họ, họ phải biết rằng phạm sai lầm là ổn. Nó thậm chí còn được khuyến khích. Điều này không có nghĩa là bạn nên mang tất cả 15 bản nháp quảng cáo cho khách hàng để xem xét.
Tuy nhiên, việc theo đuổi sự hoàn hảo trái ngược với sản phẩm sáng tạo. Trongcuốn Trust the Process: An Artist’s Guide to Let Go, Shaun McNiff viết: “Khi được hỏi lời khuyên về hội họa, Claude Monet nói với mọi người đừng sợ sai lầm.
Kỷ luật nghệ thuật đòi hỏi sự thử nghiệm liên tục, trong đó các lỗi là điềm báo của những ý tưởng ban đầu bởi vì chúng giới thiệu những hướng biểu đạt mới.
Sai lầm nằm ngoài tiến trình hành động dự định, và nó có thể trình bày một cái gì đó mà chúng ta chưa từng thấy trước đây, một cái gì đó bất ngờ và mâu thuẫn, một cái gì đó có thể được đưa vào sử dụng.
Điều này có thể đặc biệt nguy hiểm hiện nay vì các cơ quan muốn dựa vào những gì được biết là hoạt động để giảm nguy cơ mất mối quan hệ. Tạo một quy trình thử nghiệm và thử nghiệm để cho khách hàng thấy rằng cách tiếp cận cuối cùng là đúng.
4) Trêu chọc nhiều tiền hơn làm động lực
Teresa Amabile, người đã nghiên cứu về những kẻ giết người sáng tạo và đã viết một bài báo chuyên đề về chủ đề này trên Harvard Business Review, đã viết, “Động lực bên ngoài phổ biến nhất mà các nhà quản lý sử dụng là tiền, điều này không nhất thiết ngăn cản mọi người sáng tạo.
Nhưng trong nhiều tình huống, nó cũng không giúp ích gì, đặc biệt là khi nó khiến mọi người cảm thấy rằng họ đang bị mua chuộc hoặc kiểm soát.
Tiền không khiến mọi người quan tâm và thúc đẩy giải quyết vấn đề. Nó có thể buộc ai đó phải hoàn thành công việc – và thậm chí thực hiện trên tiêu chuẩn – nhưng nó không làm tăng động lực nội tại, mà Amabile tìm thấy là chìa khóa để tăng sự sáng tạo.
Động lực nội tại này cũng liên quan đến sự gan góc, được sử dụng để mô tả niềm đam mê và sự kiên trì và đã được chứng minh là một chỉ số thành công trong tương lai.
5) Thúc đẩy các nhà quản lý vi mô
Các nhà quản lý và giám đốc thiếu khả năng ủy thác hoặc cho phép các thành viên trong nhóm tìm ra một con đường độc lập đến một giải pháp có thể ức chế đầu ra sáng tạo.
Trước hết, một người quản lý vi mô có thể khiến nhân viên trở nên thảnh thơi vì họ cảm thấy họ không có quyền sở hữu đối với quy trình hoặc kết quả cuối cùng. Nó cũng ngăn cản mọi người có được kinh nghiệm và sự tự tin trong một vai trò.
Trong khi thông thường, người quản lý kiểm soát chỉ đơn giản là cố gắng cải thiện hiệu quả và hoàn thành công việc theo cách “đúng”, kết quả là một nhóm vô tư, những người cảm thấy ngột ngạt và buồn chán.
Điều này cũng có thể áp dụng cho việc thực hiện các quy trình nghiêm ngặt đến mức chúng để lại rất ít chỗ để giải thích. Hãy xem xét điều này: Năm 2000, Giám đốc điều hành mới được bổ nhiệm của 3M (người tạo ra Post-It Notes và băng keo) đã thực hiện một kỹ thuật quản lý được gọi là Six Sigma sẽ “giảm lỗi sản xuất và tăng hiệu quả”.
Điều này hoạt động tốt trong việc giảm lỗi sản xuất, nhưng tỷ lệ phần trăm doanh thu của công ty từ các sản phẩm mới đã giảm xuống một phần tư từ một phần ba trong năm năm tiếp theo.
Các sản phẩm mới được giới hạn cho những người có khả năng tồn tại lợi nhuận là một số lượng đã biết. Và cách tiếp cận tập trung vào quy trình để sản xuất sản phẩm và ý tưởng đã phá vỡ văn hóa đổi mới mà công ty từng được biết đến.
6) Liên tục thay đổi mục tiêu
Vì vậy, bạn không muốn giới hạn quyền tự chủ của một người thông qua quản lý vi mô, nhưng rõ ràng bạn vẫn cần các thành viên trong nhóm của mình để tạo ra công việc mà khách hàng sẽ yêu thích.
Để cho phép mọi người sáng tạo với con đường họ đi, bạn cần cung cấp cho họ một điểm đến – hoặc một mục tiêu.
John Irving, tác giả của Cider House Rules, The World According to Garp, và 12 cuốn tiểu thuyết khác, nổi tiếng vì đã tạo ra những phác thảo rất chi tiết về cuốn sách của mình và viết kết thúc trước khi ông bắt đầu cuốn tiểu thuyết.
Ông nói với NPR: “Tôi luôn biết nó sẽ đi về đâu. Tôi đang viết về một câu, thường là nhiều hơn một câu, nhiều đoạn, gần với một chương cuối cùng – nó giống như một bản nhạc mà bạn đang viết hướng tới: Đây là âm thanh của nó khi tôi đi đến cuối.
Bởi vì tôi sẽ không biết mình phải phát ra âm thanh như thế nào ngay từ đầu trừ khi tôi biết mình sẽ phát ra âm thanh như thế nào khi tôi đến đó.
Biết kết thúc mang lại mục đích cho mọi thứ khác mà bạn tạo ra. Trước khi một dự án bắt đầu, nhóm của bạn cần phải có một sự hiểu biết rõ ràng về mục tiêu là gì và những điểm đau mà công việc hoàn thành nên giải quyết.
Bạn cũng nên ngăn chặn điều này thay đổi – nếu có thể. Một kết quả cuối cùng liên tục phát triển chỉ gây ra sự nhầm lẫn và thất vọng. Nó cũng dẫn đến một sản phẩm cuối cùng kém hơn vì hầu hết mọi người sẽ chỉ đơn giản là điều chỉnh công việc hiện tại để phù hợp với mục tiêu thay đổi, thay vì bắt đầu lại với một cách tiếp cận độc đáo cho vấn đề.
7) Thuê những người tương tự
Tại Hội nghị ANA vào mùa thu năm 2015, Brad Jakeman của PepsiCo cho biết: “Sự đổi mới và đột phá không đến từ các nhóm người đồng nhất”.
Sự thiếu đa dạng về chủng tộc, nguồn gốc và văn hóa đã trở thành một vấn đề ngày càng tăng đối với các đại lý khi các nhà điều hành thương hiệu trở nên quan tâm hơn đến thực tế là những người sản xuất công việc quảng cáo và tiếp thị của họ không phản ánh đối tượng đa dạng.
Sự thiếu đa dạng này cũng có vấn đề từ quan điểm sáng tạo. Các nhóm được tạo thành từ các cá nhân có quan điểm, kinh nghiệm và kiến thức độc đáo có nhiều khả năng thách thức lẫn nhau hơn.
Ít có khả năng các nhóm người trông giống nhau, suy nghĩ giống nhau và lớn lên theo những cách tương tự sẽ thay đổi quan điểm của người khác hoặc có thể khiến người khác xem xét lại quan điểm của họ về một vấn đề hoặc giải pháp.
Như Amabile đã viết trong Harvard Business Review, “Bởi vì khi các nhóm bao gồm những người có nền tảng trí tuệ và cách tiếp cận khác nhau để làm việc – nghĩa là chuyên môn và phong cách tư duy sáng tạo khác nhau – các ý tưởng thường kết hợp và bùng cháy theo những cách thú vị và hữu ích.”
8) Vội vàng quá trình
Thời hạn và hạn chế về quá trình sáng tạo là cần thiết. Nhưng vội vã một dự án vì thiếu giao tiếp hoặc không xây dựng đủ thời gian để ươm mầm sáng tạo ngay từ đầu sẽ chỉ dẫn đến công việc tầm thường.
Cần phải có một số bộ đệm để nghiền ngẫm về một vấn đề và giải pháp khả thi – thời gian để thậm chí quên đi vấn đề và sau đó quay trở lại với nó với một quan điểm mới.
Thời gian để cảm hứng tấn công – nếu bạn tin vào điều đó – hoặc thời gian để ngồi xuống và đấu tranh thông qua vấn đề. Không có thời gian, một người chỉ đơn giản là dựa vào việc thực hiện các chuyển động của công việc.
9) Buộc đầu ra sáng tạo
Đặt áp lực liên tục và nhấn mạnh vào nhu cầu của nhóm của bạn để tạo ra ngày càng nhiều ý tưởng sáng tạo cũng không thúc đẩy ý tưởng.
Trên thực tế, khi mọi người chịu nhiều căng thẳng hơn để tạo ra những ý tưởng sáng tạo, phần não của họ làm giảm sự sáng tạo – phần chịu trách nhiệm lập kế hoạch và tổ chức – được kích hoạt.
Allan Reiss, một trong những tác giả của nghiên cứu, đã viết: “Đôi khi một nỗ lực có chủ ý để sáng tạo có thể không phải là cách tốt nhất để tối ưu hóa sự sáng tạo của bạn.”
